Newsletter

L'autonomia de gestió no és un projecte més de l'Institut Català de la Salut, sinó el projecte de canvi que hauria de permetre impulsar l'atenció primària d'aquesta organització cap a unes normes del joc diferents, amb efectes sobre el conjunt d'aquesta empresa pública.

Els principis i valors en els quals es basa aquest projecte de canvi són:

• L'apoderament dels professionals, donant-los capacitat de decisió en tot allò que té a veure amb l'organització del seu treball.

• La transparència, quant als objectius que es volen assumir i quant als recursos dels quals es disposa.

• La gestió basada en el lideratge professional, ja que és necessari que els líders professionals facin seu el projecte i tinguin en compte els valors professionals a l'hora de gestionar.

• La confiança, dels directius cap als professionals quant al fet que prendran les decisions adequades que millorin l'atenció als pacients, i dels professionals cap als directius pel fet que aquests els donaran el suport necessari per desenvolupar-se.

• La implicació i el compromís, perquè només amb professionals compromesos pot tirar el projecte endavant.

• La rendició de comptes, cap a l'organització, la resta de professionals, l'asseguradora, els ciutadans i la societat.

• La voluntarietat, ja que hi ha qui se sentirà més còmode rebent instruccions que no pas amb autonomia de gestió, tot i que aquest ha de ser el model amb el qual es desenvolupin la majoria dels equips en el futur.

• La innovació, perquè el projecte ha de servir per fer les coses de manera diferent.

El projecte compta amb uns instruments, entre els quals destaquen un acord de gestió específic, una incentivació individual mitjançant les DPO, opcions d'incentivació econòmica grupal, eines específiques de seguiment pressupostari i de gestió clínica, formació ad hoc en gestió i qualitat i suport de l'organització.

Tot plegat, amb l'objectiu d'aconseguir una major satisfacció professional que porti a una millor satisfacció dels pacients i uns millors resultats clínics i d'utilització de recursos.

L'anàlisi que s'ha fet dels resultats de l'any 2009, amb una experiència demostrativa en 10 equips distribuïts pel territori, tot i ser molt preliminar, demostra que aquests equips han estat capaços de gestionar els recursos de manera eficient i han obtingut uns bons resultats clínics i assistencials. Així mateix, l'anàlisi de les enquestes de qualitat de vida professional mostra que els professionals d'aquests equips estan més satisfets i puntuen millor especialment les àrees que tenen a veure amb el suport directiu que reben. D'altra banda, 9 d'aquests 10 equips han quedat situats en el primer quartil a l'enquesta de satisfacció dels ciutadans del 2009.

Durant el 2010 està prevista l'expansió del projecte a uns 80 nous equips, i continuar treballant per consolidar-lo, mirant de trobar resposta als reptes que planteja.

Jaume Benavent, Subdirector d'Atenció Primària i Integració de Serveis de l'Institut Català de la Salut.

Consulteu aquí la presentació de la jornada.

El mes de febrer del 2003 un grup de professionals guanya un concurs públic obert per l'empresa pública Parc Sanitari Pere Virgili per a la provisió de serveis d'AP de dues àrees bàsiques de salut a Barcelona: Vallcarca i Sant Gervasi.

Els centres passen a incrementar el nombre d'entitats de base associativa ja existents a Catalunya, que a partir de llavors són 12 ABS, gestionades per 10 entitats amb més de 400 treballadors i que donen cobertura a 250.000 habitants. Des de l'any 2003 no ha estat possible obrir altres EBA malgrat la voluntat expressada per un nombrós grup de professionals d'AP d'engegar nous projectes EBA.

A l'hora de produir-se el canvi de model de gestió a les ABS Vallcarca i Sant Gervasi es produeix també la reforma de l'atenció primària que quedava pendent. Les ABS donen servei a 60.000 habitants amb un 19% de majors de 65 anys, ocupen una àrea de 20 quilòmetres quadrats de la zona nord de Barcelona i cobreixen àrees de gent amb rendes molt altes i de gent amb rendes baixes. Els antics professionals que ja treballaven als centre passen a dependre funcionalment de l'EBA Vallcarca, però segueixen depenent orgànicament de l'Institut Català de la Salut. Antics i nous treballadors junts avui en dia sumen 84 professionals.

L'equip directiu disposa d'autonomia per definir les polítiques de contractació de personal i retributiva dels professionals: increments salarials, distribució fixa/variable, estratègia d'incentivació, etc. Amb la partida general del contracte l'equip fa front a la compra del material necessari i a la dels serveis auxiliars: informàtica, assessoria fiscal, assessoria laboral, etc.

L'equip disposa d'una partida específica per poder contractar amb els proveïdors de l'entorn les proves complementàries: Hospital de Sant Rafael, Clínica Delfos, Clínica Corachan, CETIR, Laboratoris APA, etc.

L'equip s'organitza en àrees de responsabilitat. Cada àrea és dirigida per un membre de l'equip directiu que compatibilitza la seva responsabilitat amb les tasques assistencials, agrupa als professionals del centre interessats a desenvolupar aquella àrea i disposa d'un pressupost específic.

L'equip disposa d'autonomia per definir la seva manera de funcionar: distribució de tasques entre els diferents professionals del centre, agendes i torns de treball, atenció domiciliària, cartera de serveis, etc.

Alguns exemples:

• Davant la gran extensió de l'àrea i el canvi massiu de metges que es va produir al principi, es va repartir el territori en àrees concretes per a cada metge i infermer. Això permet recuperar la figura del metge de barri que atén, no tan sols tota la família, sinó també tot l'edifici o l'illa de cases amb les sinèrgies que això provoca a les visites domiciliàries agrupades en una zona o la facilitat d'obtenir informació dels malats a casa dels veïns.

• En la mateixa línia, es va alliberar un metge i un infermer, a qui es va afegir la treballadora social, per crear una unitat d'atenció domiciliària que es fa càrrec de l'atenció domiciliària aguda i dóna suport a la domiciliària complexa.
  
  L'equip desenvolupa aquells camps en els quals té més interès. L'atenció comunitària ha estat un dels que més s'ha desenvolupat a casa nostra: creació de la consulta jove per atendre els adolescents amb la creació d'un blog, presència a Ràdio i Tele Gràcia, desenvolupament màxim del programa Salut i Escola i la creació d'un nombre elevat de grups d'activitat comunitària.
  
  Aquesta autonomia de gestió dóna com a resultat un entorn de treball molt satisfactori per als professionals que poden desenvolupar al centre tot el seu potencial. Aquesta satisfacció professional és, sens dubte, un dels motius que provoca l'altíssim grau de satisfacció que demostren els nostres usuaris a les enquestes de satisfacció del Catsalut.

Lluís Gràcia, Director EAP Vallcarca-Sant Gervasi.

Consulteu aquí la presentació de la jornada.

El grup SAGESSA és el degà en la gestió de serveis d'Atenció Primària a Catalunya, ja que va ser la primera empresa que va gestionar un equip d'APS fora de l'ICS, amb la posada en marxa de l'ABS Vandellòs-Hospitalet de l'Infant el dia 2 de desembre de 1991.

En aquell moment, l'experiència en la gestió de serveis sanitaris de Grup era únicament en l'àmbit de l'atenció hospitalària i, per tant, s'obria una gran oportunitat d'implantar un nou model que permetés ser capdavanter en la prestació de serveis d'atenció primària de qualitat i oferís oportunitats de creixement futur en aquest àmbit.

Aquest model es basava en 5 eixos fonamentals: accessibilitat per al ciutadà, nous serveis, innovació, orientació a resultats i autonomia de gestió per part de l'equip d'atenció primària.

En aquests cinc eixos se segueix basant el model actual aplicat a les cinc ABS que es gestionen: Vandellòs-Hospitalet de l'Infant, Riudoms, Cambrils, la Selva del Camp i Reus V, totes situades al Baix Camp i amb una població aproximada de 80.000 habitants.

Pel que fa a l'autonomia de gestió, pel grup Sagessa, l'autonomia ha de servir per aconseguir l'autoresponsabilització de tot l'equip per tal que això generi més resultats de salut, de satisfacció dels usuaris, així com dels professionals i del grup.

Aquesta autoresponsabilització afecta tant el cap de l'ABS com els professionals:

El cap de l'ABS és el responsable màxim del centre, el representant de l'empresa davant el client intern, l'extern, el CatSalut i l'ajuntament. És el responsable de les activitats de formació, avaluació de competències i de la fixació dels objectius individuals (DPO). Aquest participa en la confecció del pressupost anual i el pla d'inversions, té accés als quadres de comandament per fer el seguiment dels objectius, participa en la selecció de tot el personal de l'ABS, té objectius de gestió individuals i també realitza activitat assistencial.

L'autoresponsabilització dels professionals recau en la gestió per processos. Cada professional és responsable o coresponsable d'un procés del seu centre i ha de vetllar perquè la part documental estigui actualitzada, pel seguiment dels indicadors, ha de fer el DAFO anual i proposar les accions de millora.

Aquest model de gestió exigeix que els professionals tinguin tota la informació necessària, i això s'aconsegueix en les sessions de “gestió clínica” mensuals.

Per tal que aquest model estigui en tot moment actualitzat, s'ha incorporat la intercomunicació dels sistemes d'informació (APS-Hospital), la gestió dels centres d'atenció a les persones integral (CAPI) que es refereix a que en un mateix edifici es duguin a terme de manera coordinada i integrada, la prestació de serveis d'APS, d'acolliment residencial i de centre de dia. Una altra experiència és la gestió de l'Hospital Lleuger de Cambrils, que és un hospital gestionat per l'APS i que dóna suport a l'APS. I per últim, la incorporació del Pla d'innovació, que se centra en tres àmbits: competència i capacitat resolutiva de l'APS, consultoria/coordinació assistencial i serveis comunitaris integrats a la comunitat.

Lluís Colomés, Gerent de l'Àrea de Panificació Estratègica del Grup SAGESSA.

Consulteu aquí la presentació de la jornada.

El Consorci Sanitari Integral, ens públic, aposta per donar una resposta de qualitat a les demandes sanitàries i socials de la seva població de referència. Això implica que l'Atenció Primària estigui oberta als usuaris, i ha comportat un esforç per apropar i coordinar aquesta a la resta de nivells assistencials (atenció hospitalària, sociosanitària) per tal de donar una cobertura integral i integrada de les seves necessitats.

Aquesta visió del Consorci es tradueix en un projecte d'Autonomia en la Gestió de la Qualitat dels Professionals d'Atenció Primària que recull els següents objectius:

• Assolir un creixement significatiu en les millores rellevants en qualitat. Identificar la relació entre els resultats clau (assistencials, econòmics, de prestigi) i la utilització dels recursos en l'organització mitjançant la implementació de la millora de la qualitat.

• Caminar per eliminar qualsevol “despesa de la No qualitat”: ser eficients i sostenibles, amb capacitat d'adaptació en una època econòmica adversa.

• Assegurar un model assistencial “pacient-centrat”: el contínuum assistencial i l'atenció integral mitjançant la millora contínua en els Processos Clau Assistencials i No assistencials, així com implementar els Plans d'Atenció Integrada als usuaris.

• Augmentar la implicació i satisfacció dels professionals. “Lideratge operatiu”.

• Assolir més satisfacció per part dels clients externs al gaudir d'una millor qualitat en els serveis sanitaris i socials. Ser una empresa modèlica.

Per aconseguir un veritable lideratge operatiu, es va establir un requisit previ, hi havia d'haver un lideratge ètic a tots els nivells de la organització basat en els valors corporatius compartits del CSI. A partir d'aquí, es va engegar el projecte de GESTIÓ PARTICIPATIVA PROFESSIONAL. Aquesta gestió permet una autonomia de les Direccions de cada CAP del Consorci en la gestió dels àmbits (Partida pressupostària Recursos Humans, de Farmàcia, de Productes Intermitjos, Partida pressupostària Compres materials, Partida plus qualitat: Índex Sintètic (indicadors clínics consensuats barem mínim per accedir un 65% DPOs).

Els projectes derivats de la Millora de la Qualitat des del 2008 fins a l'actualitat han estat:

• PLANS ESTRATÈGICS TRANSVERSALS.

• PROCESSOS CLAU ASSISTENCIALS TRANSVERSALS. Assegurar el contínuum assistencial mitjançant els PLANS d' ATENCIÓ INTEGRADA entre AP- H en ( Vies MPOC, ICC, AVC, fractura fèmur, guia HTA, DM).

• PROCESSOS CLAU D'ATENCIÓ ALS CENTRES PRIMÀRIA. Revisió de tota la fitxa del procés d'atenció als usuaris des del moment de la demanda fins que s'acaba l'atenció total. Pretén l'assegurament d'una atenció que s'adapta àgilment a les necessitats poblacionals i del CSI (procés d'atenció al centre patologia aguda, procés d'atenció a l'emergència, procés d'atenció al centre patologia crònica, procés d'atenció al centre de promoció i prevenció salut, procés d'atenció tràmits administratius, procés d'atenció domiciliaria).

• PROJECTE D'ACCESSIBILITAT: Millora de la resolució en la demanda aguda amb disminució de la freqüentació de les VE al nivell hospitalari (complexitat 4-5). S'incorpora la infermera com a agent de salut davant la demanda aguda. Resolució 60%. Es faciliten proves complementàries (anàlisis i radiologies urgents) amb demora pel resultat i acte final de la visita inferior a 2 hores.

• GUIES TERAPÈUTIQUES COMPARTIDES ATENCIÓ PRIMÀRIA- HOSPITALS: Gastroprotector, Diabetis, HTA, ICC, MPOC, Adequació Estatines prevenció 1ª i 2ª, Adequació ús analgèsics segons escala dolor.

Cal destacar la metodologia d'anàlisi emprada per aquests projectes que han comptat amb el suport de la UNITAT FUNCIONAL DE QUALITAT amb la utilització d'una metodologia innovadora dins l'entorn sanitari com és el MÈTODE LEANHEALTH CARE. També, altres metodologies com l'EFQM, i la Unitat de SEGUERETAT DEL PACIENT del CSI aplicada a l'àmbit de Primària.

Els Objectius lligats al projecte d'autogestió de la millora de la qualitat en el CSI són:

• Objectius lligats a la consecució dels objectius assistencials pactats amb Catsalut.

• Objectius processos assistencials transversals i clau marcats pel CSI.

• Responsabilització de l'acompliment del pressupost assignat per tots els costos traspassats.

• Satisfacció en l'assistència. Reclamacions per disminució del valor afegit marcat pel pacient en l'acte assistencial.

• Demores assistencials inferiors a 48h per CP en el 80% dels audits.

• Index sintètic: retribució variable.

Com a conclusió d'aquesta millora de la qualitat, s'ha produït una disminució de malbarataments comportant una reinversió en els mateixos equips de professionals (ex. Formació, equipament, retribució econòmica variable segons qualitat). S'han assolit unes fites clíniques qualitatives d'acord i consensuades amb els líders operatius; s'ha assumit tota la responsabilitat de la gestió de tots els costos per a les diferents Direccions dels CAPs del CSI; els professionals estan satisfets i beneficiats dels resultats de la millora de la qualitat i la reducció dels malbarataments; existeixen millores en la satisfacció dels clients: l'accessibilitat als usuaris dins de la jornada laboral ja existent, mitjançant eines de diagnòstic que permeten ser més resolutiu, una coordinació integrada i integral del pacient, una disminució de urgències hospitalàries innecessàries, etc.

Susana Pérez, Directora de l'Àrea Bàsica de gaudí, CSI.

Consulteu aquí la presentació de la jornada.

• ICS: S'enfronta a un canvi que pretén transformar l'organització a partir de generar confiança i de la transparència en els resultats. Es comencen a posar els instruments per donar autonomia de veritat als professionals i aquest lideratge és un canvi molt important. Caldrà estar atents a la continuïtat i extensió del projecte.

• EBA: Són la màxima expressió de l'autonomia professional, però en els darrers 7 anys no s'ha posat en marxa cap nova experiència. Així i tot, els resultats obtinguts han estat molt bons. Els equips compaginen les feines directives amb l'activitat assistencial, que té una cartera de serveis més amplia, que ofereix moltes activitats comunitàries i té una forta capacitat d'adaptació. Una EBA assumeix una important transferència de risc per part de l'Administració i set anys després, EBA Vallcarca-Sant Gervasi mostra una empenta i uns resultats que avalen la tesi que és precisament l'autonomia dels professionals un instrument de màxima potència per introduir millores.

• SAGESSA: És la primera entitat fora de l'ICS que va gestionar l'atenció primària a Catalunya amb una llarga i profitosa trajectòria. El seu èxit es basa en la innovació constant en els àmbits organitzatius, clínics i de gestió han fet a l'Atenció Primària del Grup SAGESA capdavanters en resultats, en gestió de qualitat i en la creació de noves prestacions. L'autonomia de gestió dels professionals, que implica l'autoresponsabilització, ha estat una constant en les ABS del Grup, que han fet una aposta molt forta per facilitar informació clínica d'utilitat per als professionals, compartint-la entre els diferents nivells, agrupant-la i facilitant la implicació de professionals i directius. Grup SAGESSA ha fet un pas més enllà en la creació d'un hospital gestionat per l'Atenció Primària.

• Consorci Sanitari Integral (CSI): L'autonomia o la gestió participativa dels professionals permet a les direccions de cada CAP una notable autonomia en la gestió i la reinversió en els propis professionals seguint criteris de millora de la qualitat. Algunes de les propostes del CSI per tal de millorar són, per exemple, l'accessibilitat a analítiques i exploracions complementàries o els plans d'atenció integrada que faciliten, a través de les guies de practica clínica, la coordinació entre nivells.

  La qualitat té abordatges diferents, un exemple és el mètode Lean Healthcare que els ha permès avançar en els processos de millora de la qualitat. L'ICS presenta de manera pràctica com una determinada actuació clínica té bons resultats assistencials i també té resultats econòmics òptims.

Jaume Sellarès, Vocal president del sector d'Atenció Primària de La Unió i President d'ACEBA.

Consulteu aquí el text complert i original.