Newsletter

Finalment, el president de La Unió va indicar que des de l'associació empresarial s'aposta perquè la xarxa sanitària sigui inclusiva i que des de La Unió s'està treballant amb l'objectiu de donar una resposta eficaç a la complexitat i diversitat actuals.

Podeu accedir al vídeo complet de la presentació de la Jornada.

Manel Peiró, vicedegà acadèmic d'Esade, va aportar una visió general de la col·laboració publicoprivada. En primer lloc, va assenyalar que el context econòmic actual accentua la necessitat de coexistència i col·laboració entre modalitats públiques i privades de provisió de serveis, i va indicar que les crisis són també un moment d'oportunitat i millora.  

Peiró va posar l'èmfasi, durant tota la seva exposició, en la falta de visió de complementarietat que existeix avui dia entre l'àmbit públic i el privat per diverses raons, com el desconeixement de la diferència, la incomprensió per les racionalitats respectives (el sector privat busca eficiència i rentabilitat i el públic prima l'interès general), els diferents processos en la presa de decisions o la gestió del temps.

El repte en l'escenari actual, segons Manel Peiró, és, des d'una perspectiva pública, guanyar dimensió, amb la dificultat del límit territorial, una barrera que es converteix en oportunitat en el sector privat. De la mateixa manera, la identitat política també és territorial, cosa que limita la seva eficiència. Davant d'aquesta situació, va explicar que hi ha dues alternatives: la integració vertical (centralització) i l'horitzontal (col·laboració públic-públic i públic-privat). Segons el vicedegà d'Esade, les variables clau per aconseguir aquesta integració són la diferenciació de rols, l'especialització, la qualitat, la dimensió i l'eficiència.

Tot seguit, es va referir als fonaments de la col·laboració publicoprivada, a partir d'un canvi en el model productiu avançant cap a una cadena de valor més especialitzada en funció dels resultats. Segons el vicedegà acadèmic d'Esade, la tendència és a evolucionar cap a models amb molta menys jerarquia i més de xarxa, relacionals, on es gestioni la relació entre operadors de diversa classe i condició.

Peiró va indicar que, en el marc actual coexisteixen jerarquia (estabilitat) i xarxa (flexibilitat), per la qual cosa hi ha diferents fórmules de col·laboració.

El vicedegà acadèmic d'Esade es va referir també als espais innegociables per part de la perspectiva pública: autoritat i regulació, béns d'apropiació col·lectiva, monopolis naturals, assignació de recursos, rendició de comptes de l'acció pública, etc. Així mateix, va exposar les raons fonamentals per les quals al sector públic li resulta interessant la col·laboració publicoprivada: millorar la qualitat del servei públic i la productivitat, reduir costos, disminuir la complexitat organitzativa, augmentar la flexibilitat i compartir l'esforç inversor, entre d'altres aspectes.

Pel que fa als possibles escenaris de cooperació, Manel Peiró va assenyalar el de la regulació (a mans de l'Estat); la compra de béns i serveis, externalització, concerts, etc.; el finançament, i els partenariats. Segons quin sigui l'escenari -va indicar-, els requeriments per a cadascuna de les parts i els rols desenvolupats són diferents.  

Peiró va fer menció als riscos i perversions de la col·laboració publicoprivada, com per exemple la incomprensió de les posicions relatives i la desnaturalització de les polítiques públiques.

Tanmateix, va destacar alguns aspectes essencials de la col·laboració publicoprivada, com el fet que es tracta d'un instrument estratègic per gestionar polítiques i serveis públics, que els objectius han de ser complementaris i no coincidents, i que ha d'anar orientada a la creació de valor públic, així com a l'eficiència i qualitat, no exclusivament a costos.

Finalment, va assenyalar els requeriments per aconseguir una col·laboració publicoprivada de qualitat. Pel que fa a aquest últim punt, va destacar que cal tenir en compte diversos paràmetres, com el coneixement de les capacitats i necessitats mútues, unes regles de joc adequades conegudes i estables a nivell normatiu, una gestió relacional basada en la confiança mútua, la innovació continuada, transparència i rendició de comptes i la superació dels estereotips, entre d'altres.

Podeu accedir al vídeo complet de la conferència inaugural de Manel Peiró.

Jaume Duran, director general de la Fundació Sanitària de Mollet, va centrar la seva intervenció en la necessitat de repensar els lideratges en les organitzacions sanitàries en un escenari amb un fort impacte tecnològic i en una situació de recessió econòmica. Aquest escenari extern –va explicar– es caracteritza per diferents elements canviants, com un nou context global, la irrupció de noves tecnologies, els canvis en les persones (major autonomia) o els nous lideratges.

Tenint en compte la visió interna de les organitzacions, Duran va assenyalar que, a les organitzacions, els col·lectius dels consells d'administració i els equips directius són els qui estan més orientats cap al context politicoorganitzatiu. D'altra banda, els col·lectius que estan més orientats cap als pacients i al servei directe són els professionals metges i d'infermeria. Pel que fa a cap a on miren aquests col·lectius dins de les organitzacions, va explicar que els professionals d'infermeria i directius miren cap a endins de l'entitat, mentre que els consells d'administració i els metges tendeixen dirigir la mirada més enfora de les organitzacions. En aquest sentit, va indicar que el repte que haurien de tenir les organitzacions sanitàries seria que tots els professionals tinguessin una visió més compartida.

El director general de la fundació sanitària de Mollet va destacar que les organitzacions, a causa de la situació de crisi, a l'evolució tecnològica i al context en canvi constant, tendeixen, des de la vessant més professional, a situacions on els mecanismes de coordinació són menys jerarquitzables i a l'adhocràcia (predomini de l'adaptació mútua) (gestió natural). Mentre que, quan les organitzacions han de primar l'eficiència, reduir costos i disminuir variabilitat, la tendència es desplaça cap a la normalització de processos (gestió més adaptativa).

Com a darrera reflexió, Jaume Duran va destacar que, avui en dia, en les institucions, cada vegada més, la peça operativa transcendent són aquells processos que tenen a veure amb pacients i que són aquells amb els quals s'aporta valor i que estan en mans dels professionals. Per tant, segons Duran, cal capacitar aquests professionals perquè aquests processos clau avancin de la manera més eficient i més orientada als resultats possibles. Tanmateix, va destacar que, sense la complementació adequada entre els processos estratègics i els de suport a aquests processos clau, les organitzacions queden encallades. Per tant, va cloure senyalant que cal repensar el lideratge dels processos clau des de la necessària integració amb tots els eixos estratègics i els processos de suport. Podeu accedir a la presentació de Jaume Duran, director general de la Fundació Sanitària de Mollet.

Josep Maria Payà, director mèdic del Centro Médico Teknon, va iniciar la seva exposició indicant que cal trencar amb l'estereotip que a les empreses privades només els interessa guanyar diners, ja que -va afirmar- tenen altres objectius com el fet de garantir l'excel·lència sanitària. Va centrar la seva exposició en el cas del centre pel qual treballa.

Payà va explicar que Centro Médico Teknon és una empresa privada independent que va néixer fa 18 anys amb l'objectiu de buscar l'excel·lència amb una estructura sòlida i amb uns professionals compromesos, a partir de generar beneficis tangibles i intangibles (generar valor) en un marc competitiu.

El director mèdic del centre va focalitzar la intervenció en dues vessants: com es treballa amb el cos facultatiu, el qual no és accionista ni propietari de l'empresa, i a la consecució de la qualitat com a font de valor.

Amb relació al cos facultatiu, va indicar que la institució és un centre obert que no està jerarquitzat i que, per tant, es tracta del model de la filosofia de la professió liberal del metge. En aquest sentit, va destacar que el seu propòsit és que el metge tingui la capacitat de decidir respecte el seu pacient i que l'estructura del centre ha de facilitar i donar resposta a les necessitats del pacient.

Pel que fa a l'acreditació, control i avaluació dels resultats clínics, Josep Maria Payà va explicar que, des de l'any 2002, hi ha unes normes reguladores on es descriu detalladament l'acreditació del cos facultatiu per poder treballar en el centre. Segons el director mèdic, es tracta d'un sistema rigorós que ha estat molt ben acceptat pels metges, ja que, en no ser jerarquitzat, sinó transversal, genera competència entre els professionals a més de donar suport a la resolució pròpia del professional.

Payà va mencionar les diferents categories d'acreditació del cos facultatiu -actius, associats, restringits i col·laboradors- cadascuna amb les seves particularitats. En aquest sentit, va indicar que l'actiu és la categoria més alta i que es tracta de metges amb dedicació exclusiva al centre pel que fa a l'activitat privada i que tenen la capacitat d'ingressar i operar al seu nom. En l'extrem contrari hi ha el col·laborador, el qual no té el títol d'especialista, però forma part d'un equip. Segons va explicar Josep Maria Payà, un equip pot estar format per diversitat d'aquestes categories, fet que el converteix també en model de negoci en si mateix. També va afegir que hi ha dues categories especials: el consultor, que és aquell metge que després de molts anys en el centre es jubila i exerceix de consultor, i l'acreditació de cortesia, la qual fa possible que cirurgians d'altres centres puguin operar al Centro Médico Teknon.

El moment que un metge s'acredita ha de firmar el compliment d'aquestes regles -va explicar el director mèdic- i, en aquest procés, es verifica el títol d'especialista en el lloc d'origen. L'acreditació suposa donar unes competències i uns privilegis específics, segons cada cas. Payà va assenyalar que hi ha un sistema d'avaluació de la pràctica clínica individualitzada per estudiar si les competències que es donen en l'acreditació es compleixen o no.

També va fer referència al departament de qualitat com a l'eina per potenciar els processos clínics de qualitat i a la Fundació Teknon, la qual està dedicada a donar suport al metge que vol innovar.

Per acabar, Josep Maria Payà va explicar que l'acreditació com a estratègia competitiva ha millorat el compte d'explotació del centre tot i que suposa un procés un esforç diari constant.

Mariana Rovira, directora assistencial de CRC Corporació Sanitària, va aportar una visió de la col·laboració publicoprivada a partir de l'experiència en aquest centre.

Amb relació als factors claus per dur a terme aquesta col·laboració va assenyalar, per exemple, el fet de maximitzar les capacitats, transferir riscos a qui els pot gestionar millor, oferir seguretat pressupostària o assegurar qualitat. Pel que fa a la transferència de riscos, Rovira va explicar que aquesta no és completa, malgrat que implica perdre part del control de gestió, fet que moltes vegades no accepta el sector públic. En canvi, va afegir que, a vegades, el sector privat agafa uns riscos molt elevats des del punt de vista de cost.

La directora assistencial de CRC Corporació Sanitària es va referir a la situació de crisi actual on ha calgut plantejar-se una revisió del sistema per tal d'aconseguir més recursos. En aquest sentit, va explicar que l'entorn legal de la sanitat catalana és favorable, ja que, des de l'any 1982, la LOSC avala el model mixt publicoprivat, i que, del 2012 en endavant, l'escenari serà de major estabilitat pressupostària amb un Pla de Salut ja dissenyat. Mariana Rovira també va fer menció a les principals preocupacions globals -les malalties cròniques, l'increment de les tecnologies, la crisi econòmica, la despesa farmacèutica o l'envelliment de la població-, i com a forces fonamentals dins el sector salut va apuntar la revolució assistencial, les reformes regulatòries i l'impacte de la nova ciència.

Com a reptes, la directora assistencial de CRC Corporació Sanitària va assenyalar que cal disposar de més recursos i d'una gestió eficient, una major implicació de la població i professionals, una medicina més personalitzada i una innovació més important.

Sobre la col·laboració publicoprivada en el sector del Diagnòstic per la Imatge, va explicar que comporta una gestió més eficient a un cost més baix dels serveis amb qualitat total i oferint una xarxa de coneixement.

Com a punts essencials de la col·laboració publicoprivada, Rovira es va referir a una major accessibilitat, resolució (resposta satisfactòria a les necessitats), coordinació (continuïtat entre diferents centres), eficiència i satisfacció (percepció per part dels usuaris amb relació a la qualitat).

Amb relació a la resolució, Mariana Rovira va argumentar que la teleradiologia no és només transmissió d'imatges i informació entre punts distants, sinó compartir coneixements i treballar en xarxa. Pel que fa a la coordinació, va afirmar que el model implantat, compartit entre el cap de servei i el gerent de centre, genera un gran valor en aprendre a compartir i optimitzar la xarxa sanitària. Sobre la satisfacció, va indicar que la percepció de la qualitat és molt variable segons si es tracta de pacients, mútues o metges.

Seguint amb els punts principals de la col·laboració publicoprivada, la directora assistencial de CRC Corporació Sanitària va fer referència al pla estratègic (perquè el projecte sigui viable a llarg termini), a la infinita demanda i recursos limitats, a la integració (de tots els sistemes amb la potenciació de les TIC) i a les càrregues de treball (valoració de què s'està fent). Finalment, va assenyalar l'equitat, la transparència i la qualitat, i el tracte, l'excel·lència i l'ètica com a propostes de millora.

Com a conclusió de la seva exposició, va afirmar que, tenint en compte que la salut és una prioritat social per bona part de la població, la col·laboració publicoprivada és una eina de treball molt important i, sobretot, en un escenari en el qual el pacient ha de ser el centre del sistema.

Podeu accedir a la presentació de Mariana Rovira, Direcció Assistencial de CRC Corporació Sanitària.

Joan Martí, director executiu de l'Hospital de Sabadell i l'Albada Centre Sociosanitari, va començar la seva presentació explicant que un hospital és una burocràcia professional que es caracteritza per diversos aspectes, com tenir un nucli operatiu fonamental, una elevada especialització horitzontal, alta qualificació del personal, descentralització i grau d'autonomia elevat, entre altres. En aquest sentit, va explicar que es tracta d'organitzacions que funcionen bé en entorns estables obtenint uns elevats nivells d'eficiència però que, en el moment actual, s'han introduït diversos factors de desajust que fan trontollar la solidesa del plantejament burocràtic d'aquestes organitzacions. Entre aquests factors va destacar diversos elements com que, avui dia, l'entorn ja no és tan estable, la valoració i consideració de l'individu (deficient valoració dels mèrits, percepció de baix coneixement i desenvolupament no sempre alineat als interessos propis) i les asimetries en l'esforç (aportacions dispars).

Amb relació al treball individual, Joan Martí va assenyalar, com a pros, elements com l'autosuficiència, la llibertat d'elecció d'espai, temps i forma, i, com a contres, la limitació de possibilitats de desenvolupament professional, la carència de noves perspectives o l'aïllament.

El director executiu de l'Hospital de Sabadell i Albada Centre Sociosanitari va explicar que, segons una aproximació feta als professionals, allò que els aporta el treball privat són ingressos econòmics addicionals i un tracte més personalitzat al pacient. Malgrat aquests aspectes positius, va indicar que la majoria dels enquestats va afirmar que no abandonarien la sanitat pública pel desenvolupament professional que els permet.

Sobre quin és el model de futur, Martí va afirmar que calen grups professionals que treballin en equip dirigits a la funció i al resultat i orientar-se cap a plantejaments col·laboratius que permetin avançar i assolir els objectius. En aquest sentit, va  identificar quatre elements bàsics: flexibilitzar les eines de gestió dels centres; coratge directiu per impulsar els canvis; modificar l'entorn normatiu de les especialitats mèdiques, i identificar, buscar o crear líders amb una visió humanista de l'organització però també estratègica.

Podeu accedir a la presentació de Joan Martí, director executiu de l'Hospital de Sabadell i Albada Centre Sociosanitari.

Antoni Roca, director assistencial de l'Hospital Quirón de Barcelona, va basar la seva ponència en explicar els trets fonamentals de la gestió de serveis mèdics en el centre privat.

En primer lloc, va indicar que la diferència fonamental entre un hospital públic i un privat és que, en el segon, cal buscar els clients i que aquest aspecte condiciona tota l'estructura del centre. Pel que fa als clients, Roca va explicar que són tant els pacients com les asseguradores i que, per tant, cal que el metge tingui cura d'ambdues relacions. També es va referir al valor de futur del mercat de clients estrangers.

Pel que fa als serveis mèdics del centre, el director assistencial de l'Hospital Quirón de Barcelona va destacar la variabilitat contractual (laboral, mercantil, etc.), la convivència entre diversos serveis de la mateixa especialitat i els equips propis i altres. En la relació amb aquests equips -va afegir- cal buscar un equilibri que permeti vincular els interessos econòmics, professionals, individuals, etc. amb un objectiu comú, i això és una tasca difícil que ha de dur a terme l'equip directiu a partir d'una gestió relacional.

Sobre la gestió dels professionals, Antoni Roca va afirmar que és possible el desenvolupament professional en l'àmbit privat, tant en l'àrea de docència com en la recerca, a més del servei assistencial en si mateix.

Tanmateix, va explicar que aquesta convivència entre diferents tipus de serveis i contractes comporta diferents avantatges -no hi ha dependència d'un servei únic, competència interna, possibilitat de cobertura de serveis més àmplia, desenvolupament professional, etc.-, però també dificultats, com una gestió administrativa complexa, variabilitat clínica en equips que desenvolupen la mateixa especialitat, entre d'altres. Com a instrument per intentar reduir aquesta variabilitat, el director assistencial de l'Hospital Quirón de Barcelona es va referir als comitès i comissions clíniques. Així mateix, va remarcar que és important que hi hagi sintonia entre la propietat i els gestors per tal que la política vers els equips mèdics sigui única, i buscar l'equilibri entre proveïdors, pacients/clients i finançadores.

Amb relació a què es demana als serveis mèdics, Roca va destacar aspectes com la capacitat tècnica, la implicació i identificació amb els patrons de comportament de l'Hospital i que tinguin un bon posicionament amb les asseguradores.

Per acabar, va assenyalar diferents elements crítics com la implicació amb la Institució (alineació dels serveis mèdics amb la política del centre), la confiança entre les parts (hospital, professionals i asseguradores), els models contractuals (els quals poden ser molt útils en moments de conflicte), la relació amb les asseguradores, i la flexibilitat i l'adaptabilitat.

Podeu accedir a la presentació d'Antoni Roca, director assistencial de l'Hospital Quirón Barcelona.

José Ramon Garcia, cap de Servei de la Unitat PET de CETIR Grup Mèdic, va centrar l'exposició en la validació de la tècnica del gangli sentinella en el càncer de mama a la Regió Sanitària de Girona.

En primer lloc, Garcia es va referir a la importància clínica d'aquesta tècnica pel fet d'evitar buidaments axil·lars en pacients amb càncer de mama si el resultat de la prova és negatiu, així com als requeriments per a dur-la a terme, entre els quals va destacar la creació d'equips multidisciplinaris i la seva validació. Amb relació a aquests equips multidisciplinaris, va fer referència a la necessària coordinació de professionals de medicina nuclear i radiologia, equips quirúrgics i serveis d'anatomia patològica dels centres.

El cap de Servei de la Unitat PET de CETIR Grup Mèdic va explicar que, l'any 2002, es va validar la tècnica del gangli sentinella, però que la majoria dels centres que van validar la prova estaven situats a Barcelona. Per aquesta raó, es va plantejar com a objectiu la validació d'aquesta tècnica a la Regió Sanitària de Girona.

A causa que molts hospitals no disposen de servei de medicina nuclear, es va decidir fer una coordinació clínica entre tots els centres per constituir serveis intinerants, a fi que tot el territori estigués atès amb la tècnica del gangli sentinella. En aquest sentit, es van crear equips multidisciplinaris a partir de la coordinació dels serveis de medicina nuclear, cirurgia de mama i anatomia patològica entre diferents hospitals.

José Ramon Garcia va indicar que, entre l'any 2004 i 2005, va tenir lloc la fase de validació de la tècnica, fet que ha possibilitat que tota la Regió Sanitària de Girona tingui al seu abast la tècnica del gangli sentinella. Això ha suposat -va afegir- l'establiment d'un calendari quirúrgic concordat entre tots els centres, la programació del pacient i un servei itinerant de medicina nuclear.

Podeu accedir a la presentació de José Ramon Garcia, Cap de Servei de la Unitat PET de CETIR Grup Mèdic, i d'Eduard Riera, coordinador de Medicina Nuclear de CETIR Grup Mèdic.

Cristina Carod, directora mèdica de CAPIO Clínica del Vallès, va basar el seu discurs en l'aliança estratègica que manté el centre amb la Corporació Sanitària Parc Taulí.

Abans d'iniciar aquesta col·laboració, Carod va explicar que el Servei de Cirurgia Vascular de CAPIO Clínica del Vallès era, l'any 2009, un model mercantil que va desaparèixer i va donar lloc a un buit assistencial. A causa d'aquesta situació, des de l'entitat es va plantejar la necessitat de reorganitzar-lo i establir una aliança estratègica amb un centre proper que tingués un servei consolidat, com era el cas de la Corporació Sanitària Parc Taulí.

Com a punts clau per poder dur a terme aquesta col·laboració, la directora mèdica de CAPIO Clínica del Vallès va destacar el marc de relació acordat per les direccions generals i, a partir d'aquí, la posada en marxa del projecte per part de les direccions mèdiques, i el fet de disposar de líders que creguin, s'impliquin i impliquin, també, a la resta de professionals.

L'any 2010 es va implementar aquesta aliança estratègia i, a finals del 2011, es van valorar els resultats de forma objectiva. Pel fa a aquests resultats, Cristina Carod va destacar, entre d'altres, l'augment de les altes i les estades hospitalàries, l'estabilització de les visites a consultes externes i l'increment de l'activitat, així com el canvi en les prestacions de les intervencions quirúrgiques amb l'aparició d'una nova prestació: la cirurgia arterial (abans només es realitzava cirurgia venosa).

Segons la directora mèdica, l'aliança estratègica ha comportat diversos beneficis, com una consolidació del servei, un increment de l'activitat, el fet de solucionar integralment les urgències i un increment de la cartera de serveis.

Com a objectiu per a l'any 2012, Carod va posar èmfasi en aconseguir que els professionals d'ambdues institucions estiguin implicats per igual en el projecte amb una visió comuna que aporti valor i permeti assolir l'excel·lència.

Podeu accedir a la presentació i als vídeos 1 i 2 de Cristina Carod, directora Mèdica de CAPIO Clínica del Vallès.

Xavier Oliach, director de l'Hospital Sant Pau i Santa Tecla, va exposar el cas del laboratori de la Xarxa Santa Tecla com a exemple de col·laboració publicoprivada.

Oliach va reflexionar sobre el fet que la disminució en els pressupostos 2010 va obligar a repensar al voltant de l'optimització de recursos i, concretament, en el laboratori. En aquest sentit, el director de l'Hospital Sant Pau i Santa Tecla va explicar que, segons l'anàlisi de la situació, en aquell moment disposaven de dos laboratoris -el de l'Hospital de Santa Tecla i el del Vendrell-, cadascun fent gairebé la mateixa activitat, per la qual cosa es produïa una duplicitat de la cartera de serveis. També van observar, entre d'altres aspectes, que l'organització i els procediments funcionals en ambdós laboratoris eren diferents, no hi havia especialitzacions segons el laboratori, part de l'activitat s'enviava a proveïdors externs i no hi havia un lideratge clínic ni organitzatiu clar. A més, els costos eren entre un 15-25% superiors al preu mig per paràmetre facturat a preu de mercat, l'activitat de cadascun dels laboratoris estava adreçada de manera exclusiva a la pròpia Xarxa i hi havia una pèrdua de clients externs per ser poc competitius en preus.

Davant d'aquestes deficiències -va esgrimir Xavier Oliach-, es va buscar suport extern a través d'un contracte de gestió amb l'empresa Labco, la qual va assumir la gestió de l'activitat del laboratori, a través de dos laboratoris d'urgències (H. Tecla, H. Vendrell) i un laboratori central situat a les instal·lacions de Tecla.

El director de l'Hospital Sant Pau i Santa Tecla va afegir que, inicialment, aquesta situació va ser percebuda com una amenaça pels professionals.

Pel que fa a l'acord, Oliach va indicar que Labco assumeix la direcció tècnica i operativa del Laboratori, la gestió dels costos de reactius i fungibles, els serveis externs, etc. La Xarxa, per la seva banda, es fa càrrec dels recursos humans d'obtenció de mostres, els costos de funcionament i plantilla, i de l'espai físic i infraestructura. 

Entre les diferents actuacions dutes a terme, el director de l'Hospital Sant Pau i Santa Tecla va destacar que es va apostar per un lideratge únic, centrat en la figura d'un director tècnic del Laboratori, es va fer un redisseny organitzatiu i un redimensionament plantilla (part del personal es va reubicar en altres unitats, prejubilacions, etc.). Així mateix, es va realitzar una reorganització i adequació de la cartera de serveis dels dos laboratoris d'acord amb les necessitats assistencials de cada Hospital i una racionalització de les despeses del Laboratori amb l'objectiu de rendibilitzar la unitat de negoci del Laboratori.

Amb relació a la situació actual, Xavier Oliach va indicar que s'ha produït una disminució d'un 31% del personal del Laboratori i una disminució del 19% del total de costos de l'Hospital.

Com a conclusions principals va fer èmfasi en què, en el moment de fer una aliança, cal buscar un expert, independentment de la seva titularitat jurídica, i que l'acord amb Labco ha permès disminuir de manera notable els costos del Laboratori. També va assenyalar que, en l'actualitat, el Laboratori té un bon posicionament estratègic i que, pel que fa als professionals, allò que els importa, en definitiva, és la viabilitat del projecte.

Podeu accedir a la presentació de Xavier Oliach, director de l'Hospital Sant Pau i Santa Tecla.