Newsletter

La gestió de coneixement en entorns hospitalaris implica disposar d'un marc estratègic prou definit entre la clínica i la recerca; i d'un conjunt de polítiques reals que incentivin la innovació, la transferència de coneixements i l'assumpció de lideratge dels professionals en àmbits de la seva especialitat.

L'experiència de l'Institut Guttmann en aquest entorn sorgeix del seu propi objectiu fundacional: per oferir la major qualitat assistencial és necessari mantenir-se com a centre d'excel·lència i referent de la investigació i innovació en matèria de neurorehabilitació.

Partint de la seva llarga trajectòria assistencial en neurorehabilitació, els darrers anys l'Institut Guttmann ha impulsat un model d'investigació que ha donat uns resultats força positius. Podeu consultar xifres sobre l'evolució de la producció científica, cites brutes i sobre l'evolució del factor d'impacte de l'Institut Guttmann.

Aquest model d'investigació potencia els elements singulars de la nostra plantilla (en general jove i amb una gran iniciativa per abordar temes nous) i les formes de treball en equips interdisciplinaris, amb una forta integració de l'activitat investigadora en la pràctica assistencial diària.

Un altre element rellevant és l'establiment de serveis de suport a la tasca científica del personal de l'Institut, com ara l'Oficina de Recerca, que allibera d'una sèrie de tasques els professionals clínics (selecció de projectes i captació de fons), i l'existència d'assessors científics externs que donen suport als professionals i els guien en la presa de decisions en matèria d'investigació.

D'aquesta forma, sense requerir una gran infraestructura específica per a la investigació, els professionals clínics de l'Institut Guttmann poden realitzar investigació translacional en neurociències a partir de la pràctica clínica, que en tot moment està orientada a fomentar l'autonomia personal i qualitat de vida de persones amb discapacitat. I el desenvolupament de noves tecnologies que ho afavoreixin.

A fi i efecte de maximitzar els resultats i obtenir el major valor afegit possible, els nostres professionals clínics orienten la seva activitat de recerca segons unes línies i programes emmarcats en un Pla Estratègic de Recerca.

Els sistemes d'incentivació de la generació i transferència del coneixement han d'estar integrats en altres pràctiques de recursos humans per tal que es consolidin en l'actuació diària dels professionals i generin un retorn de la inversió a llarg termini. En aquest sentit, l'Institut disposa de dos procediments d'incentivació i reconeixement de la gestió del coneixement dels professionals clínics.

L'un és el programa anual d'incentius centrats en la publicació d'articles, la impartició de docència, la presència activa en congressos científics i el lideratge en innovació de la pràctica clínica habitual. Aquest sistema d'incentius s'ha integrat en el sistema de DPO anual sorgit del conveni sectorial sense perdre la seva singularitat, i està acompanyat d'altres ajuts vinculats a despeses de representació, o bé al retorn cap als investigadors d'una part dels excedents generats per certs projectes de recerca.

L'altre sistema d'incentivació de la producció científica es troba recollida en el sistema de carrera professional (SIPDP) que estableix com a element distintiu dels diferents nivells de carrera la consolidació d'un currículum científic i de recerca.

Les polítiques d'incentivació a la recerca no s'haurien d'entendre només des d'una òptica de creació de valor explícita (imatge de marca, reputació, publicacions), sinó que tenen una gran potencialitat per promoure una conducta innovadora entre els professionals si, com és el cas de l'Institut Guttmann, potencia àmbits de lideratge en cada facultatiu (nínxol de coneixement i expertesa) i reforça l'orgull de pertinença a la institució. Elements gens menyspreables en els temps que corren...

Josep Vidal, Coordinador de Recursos Humans de l'Institut Guttmann

El nostre Hospital té una estructura física oberta i generosa amb l'espai públic. En conseqüència, des de la seva posada en marxa, les normes d'accessibilitat es basaven en les recomanacions dirigides a la ciutadania en general, tant usuaris com acompanyants. Amb el temps vam veure la necessitat de posar límits i convertir les recomanacions en una normativa i divulgar amb més insistència els deures, no tan coneguts com els drets que tots hem après, i complement indispensable per garantir-ne el compliment.

Els factors que van impulsar aquesta necessitat són l'incompliment de les normes de convivència, de l'horari de visita, la inadequada utilització dels espais comuns, la diversitat de costums, sovint contradictoris, que suposa la incorporació de cultures diferents, i sobretot la petició del personal que reclamava la necessitat de recordar els deures als usuaris, fent-ho amb la mateixa força que amb els drets.

Amb l'objectiu de millorar la relació i la convivència entre persones usuàries i persones professionals treballadores, garantir un entorn confortable, respectuós i segur, prevenir conflictes i facilitar les tasques assistencials, vam replantejar-nos la normativa a hospitalització, incidint especialment en les visites, comptant amb la participació i les observacions del personal del Centre.

Tot això es va resumir en un “Decàleg” de normes i deures, plantejats en llenguatge positiu sota el lema de “Fem l'Hospital més amable” i amb una imatge del pàmpol “amable” elaborada a partir de la marca del Centre, que reforça el missatge.

Aquest decàleg va ser la base de la campanya “Fem l'Hospital més amable”, en la qual es va buscar la implicació i la coresponsabilitat dels usuaris/es, pacients i acompanyants i dels professionals, demanant la seva ajuda per transmetre la normativa. També es va comunicar a la ciutadania amb campanyes als mitjans de comunicació local.

Es va treballar, especialment, la divulgació de les normes mitjançant l'ús del llenguatge no verbal i la simbologia per salvar les barreres de l'idioma; per això, es va realitzar un audiovisual que transmet les normes de forma divertida, amb gags curts, ambientats en el centre i interpretats per actors amb gran poder de comunicació.

La campanya “Fem l'Hospital més amable” transmet la normativa en un entorn més càlid, cosa que facilita poder dirigir-nos a les persones usuàries i recordar-los que, a més d'uns drets, tenen uns deures.
L'abordatge d'aquest tema ha estat ben rebuda pels professionals, tot i que amb un cert escepticisme pel que fa als resultats; també s'han rebut agraïments de les persones usuàries i ha despertat l'interès d'altres centres amb la mateixa problemàtica.

Com a conclusió, pensem que és possible i és necessari divulgar també els deures dels ciutadans, potenciar la cultura de la coresponsabilitat i les relacions basades en el respecte als altres; en definitiva, “tractar les persones com t'agradaria ser tractada”.

Helena Mestre Sans, directora de comunicació i atenció al client de l'Hospital Comarcal de l'Alt Penedès

El passat mes de març la Fundació Hospital de l'Esperit Sant (FHES) i ajuntaments de la zona de referència, com el de Santa Coloma de Gramenet i el de Sant Adrià de Besòs, vam iniciar la posada en marxa d'un Programa de difusió d'hàbits saludables per a la ciutadania. L'objectiu del mateix és oferir informació i consells de salut a la comunitat; alhora permet refermar la relació amb els ajuntament de l'entorn més immediat i potenciar els lligams comunicatius amb entitats, federacions i associacions de veïns.

El Programa de difusió d'hàbits saludables neix d'una acurada relació amb l'entorn fruit d'una planificació comunicativa amb objectius a curt, mig i llarg termini que cerca una resposta amb la ciutadania de proximitat, compromís i transparència. S'han portat a terme diferents plans de comunicació amb una doble finalitat: dir al ciutadà que tenim voluntat de servei i fer de la FHES l'Hospital de l'entorn. Tot això no hagués estat possible sense la implicació directa de la Gerència que ha sabut motivar als seus professionals amb una clara visió de futur i d'innovació.

A més de la planificació comunicativa amb la ciutadania i la implicació de la Gerència, cal sumar-hi que en els valors que marca el Patronat de la FHES hi ha la voluntat de ser propers i compromesos amb la comunitat, assegurant la confiança i l'accessibilitat. Sense aquests valors difícilment es pot dissenyar i implementar amb excel·lència un Programa d'aquestes característiques.

També per assegurar l'èxit del Programa , és necessari que siguem nosaltres els qui ens apropem a la ciutadania i que ho fem de la mà dels responsables de salut dels ajuntaments. Hem fet xerrades en centres cívics, biblioteques, auditoris, museus... i en totes la directora gerent ha presentat l'acte conjuntament amb regidors de salut dels consistoris.

D'altra banda, també és imprescindible que els temes a difondre siguin atractius i d'actualitat i que suposin un valor afegit a la prevenció i a la salut de la comunitat. Hem tractat el càncer de mama i de còlon, l'ictus o l'alcoholisme. La propera xerrada serà sobre el Servei d'Urgències i tenim 8 xerrades més de cara al 2010.

Quant a difusió, no només cal fer-ho bé, també cal fer-ho saber. Hem editat fulls de mà informatius de les xerrades i les notifiquem periòdicament als mitjans de comunicació perquè les publicitin, també editem gadgets específics i hem participat en fires de salut. La comunicació proactiva és una eina bàsica per aconseguir la màxima participació de la ciutadania.

L'èxit del Programa és degut a diversos factors , però la clau ha estat apostar per iniciatives innovadores i per educar en salut a la comunitat. En definitiva, promoure la participació dels ciutadans i de les institucions que els representen en les decisions que afecten la seva salut i el bon ús dels recursos sanitaris.


Lluís Guilera Roche , Cap de la Unitat d'Imatge i Comunicació – FHES

A la Junta Directiva del 29 d'abril de 2009 es va aprovar el decàleg de La Unió en relació amb el model d'atenció social per a les persones amb dependència. Representa el posicionament de les entitats que conformen el consell de sector i ha estat confirmat per la Junta com els punts bàsics comuns que defensem. Potser l'eix vertebrador del decàleg és que els que formem part del Consell pensem fermament que aquest pot ser un sector empresarial, dinàmic, d'economia productiva, competitiu i amb competència, d'entitats disposades a actuar amb transparència en la gestió i afavorint la lliure concurrència i que volem mantenir la nostra diversitat i capacitat d'innovació.

Defensem, alhora, un model per a les persones, on aquestes puguin tenir respostes ràpides i properes al seu entorn. Pensem que les administracions públiques han de marcar un model, amb una cartera de serveis suficientment finançada, sostenible, amb una xarxa de proveïdors acreditada per estàndards i avaluada pels resultats, i on la prescripció dels serveis finançats públicament sigui professional, com ja ho es a la sanitat. És complicat d'entendre que quan s'estan donant els serveis per als nivells més alts de dependència, la prestació més reconeguda sigui la que havia de ser més excepcional, la prestació econòmica pel cuidador familiar. Si està indicat pel nivell de dependència, pel seu estat de salut, i la persona ho vol, és clar que s'ha de respectar la màxima proximitat del servei. Però no sempre és possible i també és cert que es poden donar aquests serveis al domicili amb professionals. Estan previstos per la llei estatal i per la llei catalana, però no es prioritzen prou i s'acaben donant prestacions econòmiques. Amb aquesta realitat, segurament es donen solucions a curt termini a problemes personals i familiars que s'han agreujat amb la crisi, però també s'està dificultant que es desenvolupin proveïdors professionals. I això últim és el que vertebra un sector empresarial generador de valor (pels llocs de treball que manté al país i per la inversió que pot arribar a atreure) i generador de benestar (pels serveis professionals que dóna).

Però es produeixen també altres situacions paradoxals. Deixaré per al lector tres preguntes obertes.

• Per què sembla que està malt vist que en aquest sector es puguin generar recursos, ser eficaç i eficient i tenir guanys propis de l'activitat generada?
• Per què hi ha alguns que fan de la seva naturalesa jurídica la seva bandera de presentació i no l'eficiència o els resultats dels serveis donats?
• Per què és millor que el Govern faci subvencions a establir col·laboracions públicoprivades reals quan s'està necessitant un volum d'inversió important per donar els serveis d'atenció (per cert, el mateix Govern les busca en la construcció i gestió d'altres equipaments)?

No m'estendré més. Com es reflectia a l'editorial del REFERENT de juliol, el model d'atenció social per a les persones amb dependència encara és viu i està en debat. Us recomano la seva lectura. El decàleg de La Unió ens recorda els elements bàsics que hauria de tenir aquest model per a nosaltres.


Pedro Cano Desandes, vocal president del Consell d'Atenció a la Dependència de La Unió

El passat mes de setembre es va constituir el Consell Tècnic Assessor en Infraestructures i Equipaments amb l'objectiu d'aplegar professionals experts de les organitzacions que orientin el posicionament de La Unió en aquells aspectes en què sigui consultada per l'Administració, i alhora faciliti l'entorn per innovar i compartir coneixement i experiències entre els associats en l'àmbit de les infraestructures, equipaments i serveis generals.

És un fet que estem assistint al final d'un cicle econòmic que, durant anys, ha marcat unes prioritats que, en aquest moment, segurament, ja no ens serveixen i hauríem d'afrontar el futur amb nous criteris. Aquests nous criteris d'actuació han de respondre als criteris bàsics d'utilització racional i eficient dels recursos disponibles, per aconseguir un bon funcionament de les infraestructures sanitàries.

L'aposta ha de ser per un sistema de salut modern, capaç de realitzar, amb criteris d'excel·lència i seguretat un ús òptim dels recursos humans, tècnics i professionals disponibles per garantir la millor atenció sanitària possible. El nostre sector ha de ser capaç d'innovar per incorporar les solucions més competitives en un entorn en contínua evolució i marcat pel gran nivell d'innovació tecnològica, tant en aspectes assistencials com de suport a les activitats core business de l'àmbit purament sanitari.

Tot això no ha de voler dir rebaixar estàndards actuals, sinó aconseguir-los amb criteris de sostenibilitat. Tot i que la sostenibilitat té implicacions econòmiques, és un fet que el model eficient davant del model convencional representa una reducció de cost ambiental i del cost d'explotació.

Es tracta de treballar aquest nou escenari i d'analitzar les possibilitats que hi ha al nostre abast per tal de millorar la situació dels nostres centres sanitaris, sense deixar de banda l'impacte sobre el model i el canvi cultural que això suposa per a les organitzacions.

Es considera, doncs, que aquesta iniciativa de La Unió de constitució del Consell Tècnic Assessor en Infraestructures i Equipaments apareix en un moment del tot oportú, que pot ajudar els associats en el posicionament davant dels diferents mercats, així com aportar-los els coneixements i l'experiència acumulada per tal d'avançar en un àmbit que té característiques pròpies.

Coordina el Consell Tècnic Assessor en Infraestructures i Equipaments de La Unió Cristina Santarrosa

Quin balanç fa d'aquests mesos al capdavant de l'Hospital Quirón?

El balanç és necessàriament força positiu. És un centre amb un reconegut passat d'excel·lència a Barcelona, que ja està agafant la seva velocitat de creuer després d'un inevitable període d'adaptació al canvi d'ubicació i de projecte, realitzat ara fa tot just dos anys, i que ha assolit una dimensió i abast en consonància amb la visió de futur.

He pogut comprovar que el secret de l'èxit (passat i futur) de Quirón es basa en un nivell assistencial i de desenvolupament organitzatiu molt rellevant, marcant tendències i en posició de lideratge continuat. Tot seguint aquest criteri, s'han incorporat progressivament equips mèdics de referència, nous equipaments i noves persones.

En els darrers mesos hem pogut accelerar el procés de desenvolupament de l'estructura de gestió i la seva coordinació amb la resta del centre, aconseguint millores operatives progressives, que es reflecteixen en la satisfacció de pacients, clients i facultatius.

Quines són les principals línies estratègiques per als pròxims anys?

Entenem que hi ha dos grans àmbits que agrupen les nostres estratègies de futur.

Per una banda, tot allò relacionat amb la cura del nostre millor posicionament, cercant la confiança en la institució dels pacients i finançadors, i alhora la dels professionals i del nostre personal, mitjançant una qualitat percebuda diferenciadora en el nostre servei i en les nostres relacions amb tots ells. Això enfortirà la marca Quirón al nostre mercat actual i que ens ha de permetre obrir-ne de nous.

Per l'altra, continuar la línia de millora tecnològica i de gestió ja endegades. La solidesa a llarg termini del posicionament del centre estarà en funció de la qualitat intrínseca del servei prestat i de la capacitat de mantenir un rendiment organitzatiu adient. Tot això ens obligarà a fer les cosses cada cop millor, més eficientment.

Quins són els principals reptes als quals s'enfronta l'entitat?

Per sobre dels generals del sector, comuns a tots el agents, crec que estem obligats a millorar la gestió de les persones, del seu talent i del coneixement, consolidant un model integrador orientat al pacient. No podem oblidar que som una empresa de serveis, i alhora, de coneixement. Les persones som l'element fonamental. Qui desenvolupi eines més eficients per a la seva gestió, tindrà molt terreny guanyat.

En l'actual entorn econòmic, han notat certes dificultats per part de les asseguradores per mantenir les contraprestacions a proveïdors i assegurats? Si és així, quin tipus d'actuació duen a terme?

Som elements de la mateixa cadena de valor davant del mercat, per la qual cosa devenim companys de viatge.

El plantejament és col·laborar, doncs, a llarg termini i estem disposats a cercar nous sistemes de relació conjunta amb les diferents entitats que ens permetin adequar el nostre servei al mercat que ens ho demani. En aquesta línia, estem provant ja diferents models, bàsicament de transferència de riscos i sistemes de pagament, a la recerca del més positiu per ambdues parts.

Considera que en la situació econòmica actual les entitats que operen en el sector privat estan prou preparades per enfrontar-s'hi o és necessària una reconversió? En cas de veure-ho necessari per què i en quins termes s'hauria de fer?

Coexisteixen entitats de mida variable i amb estratègies molt diferents, i necessàriament, amb diferents capacitats d'adaptació a la situació. No totes (i no de manera obligada les més petites) semblen preparats per als reptes futurs.

Probablement seran necessaris replantejaments que implicaran, entre d'altres, integracions verticals, canvis de sistemes de finançament (tant en entitats asseguradores com en prestadors de serveis), que requeriran inversions tecnològiques, d'actius o financeres molt rellevants, així com un paper molt més actiu en la recerca de nous nínxols de mercat.

Com veu el paper del sector assistencial que es finança de manera privada respecte al públic?

Sembla necessari un replantejament estructural del paper dels prestadors de serveis de capital privat. Bàsicament l'objectiu és obtenir un marc estable de relació amb l'administració pública, de tal manera que es delimitin, al més clarament possible, les àrees on las estructures privades donarem un servei alternatiu, tot buscant la diferenciació del servei públic, finançat privadament i d'altres àrees on podem col·laborar com a elements de prestació de serveis públics.

Iniciatives com la desgravació fiscal poden contribuir a superar l'actual entorn econòmic, sota el seu criteri quines altres s'haurien d'implementar?

Tot allò relacionat amb l'IVA i amb la compensació a l'usuari privat (en sentit ampli), quan aquest descarrega de pressió i despesa a la sanitat pública, són els més importants i urgents. Ambdós assumptes serien un gran ajut per al sector, sense trencar de cap manera l'equitat actual.

Sota quins paràmetres veuria factible que la sanitat privada complementés la sanitat de finançament públic amb una cartera de serveis sostenible i de qualitat i en quin marc, la sanitat privada podria col·laborar amb la sanitat de finançament públic per donar resposta als objectius de política sanitària pública (llistes d'espera, serveis i tractaments emergents..) identificant volums, durada, preus, sistemes de contractació i requeriments específics d'acreditació i informació?

La cura de la salut és un element social de primera necessitat i, en conseqüència, d'interès polític. És part de l'agenda de govern i amb un impacte mediàtic innegable. L'administració pública té un paper regulador i finançador que, des de la cobertura universal, ha generat una cohesió social molt valuosa.

Quan parlem de models sanitaris, entrem en una discussió molt ideologitzada. El benefici general és l'únic objectiu final indiscutible. Hauríem d'intentar buscar l'evidència de l'eficiència. Ja hi ha molts exemples de col·laboració público-privada (fins i tot en salut, com el model d'oficines de farmàcia), sense que l'equitat s'hagi vist compromesa. Definir un model d'estat consensuat i estable (que no vol dir immutable) per a la salut, esdevé una tasca cabdal.

La prestació de servei sanitari té barreres d'entrada i sortida molt elevades. Per poder assumir una col·laboració efectiva una empresa privada necessita comptar amb un model o marc estable a mig termini. Només cal pensar que moltes inversions en tecnologia requereixen períodes d'amortització llargs, per no parlar dels immobles, o en altres àmbits, dels rígids marcs per a la contractació de treballadors. Sense la raonable seguretat que existirà un flux econòmic durant el termini de la maduració lògica d'un projecte, no és possible assumir-ho.

Un cop definides les àrees d'actuació i amb estabilitat, el capital privat pot complementar a l'administració pública, probablement amb major flexibilitat i agilitat. Tots coneixem les experiències passades. Amb les seves especificitats (i aspectes perfectibles per al futur), el “model català” va ser pragmàtic. També ha funcionat amb raonable satisfacció la incorporació de tecnologies instal·lades pel capital privat i concertació pública. Podem desenvolupar eines més potents que serien ben rebudes pels operadors privats.

 Què significa el projecte del Parc Sanitari per a les organitzacions implicades?

El Parc Sanitari Sant Joan de Déu és una oportunitat i, alhora, un repte. El Parc Sanitari és una entitat de titularitat privada amb finançament essencialment públic, que depèn de l'Orde Hospitalari de Sant Joan de Déu. Neix amb el propòsit estratègic de normalitzar definitivament els serveis de salut mental a la comunitat i de la unió de Sant Joan de Déu-Serveis de Salut Mental i l'Hospital de Sant Boi.

Actualment, estem construint un hospital general bàsic, d'àmbit comarcal i comunitari, que entrarà en funcionament el primer semestre de 2010. Aquest comptarà amb una infraestructura moderna i un equipament de darrera generació en mans d'uns professionals altament qualificats. La suma d'aquests factors propiciarà una assistència basada en la qualitat, l'eficiència i l'excel·lència.

En el camp de la salut mental, on som un referent a Catalunya, volem consolidar la nostra posició i aprofitar l'avinentesa que se'ns presenta per continuar, conjuntament amb l'Administració, el procés de reordenació iniciat ara fa uns anys.

El Parc Sanitari representa una oportunitat i també un repte per la cohesió de quatre línies assistencials: Serveis de Salut Mental, Hospital General, Àrea de Discapacitat Intel·lectual i Àrea Sociosanitària, que faran possible la seva integració dins del marc sanitari existent.

Quan entrarà en funcionament el projecte?

Els primer pas el van donar el passat mes de juliol quan Sant Joan de Déu Serveis de Salut Mental va passar a denominar-se Parc Sanitari de Sant Joan de Déu. El pròxim 1 de gener de 2010, l'Hospital de Sant Boi, finalitza el procés d'integració.

Aquest pas representa una acció més dins del nostre procés organitzatiu que de forma dinàmica i homogènia continua avançant per unir les diferents línies assistencials, i que donarà un altre gran salt amb el trasllat de l'Hospital de Sant Boi al nou emplaçament el juny del 2010.

Com han abordat la col·laboració público-privada?

L'experiència pràctica que ha dut a terme l'Orde Hospitalari de Sant Joan de Déu per gestionar i finançar el nou Hospital de Sant Boi respon a la voluntat de contribuir al desplegament de les infraestructures de la Xarxa Sanitària d'Utilització Pública, optimitzant la potencialitat dels recursos i la coresponsabilitat dels proveïdors.

El model està basat en el compromís dels acords signats pel Departament de Salut i l'Orde Hospitalari de Sant Joan de Déu i en l'elevat grau de compromís i confiança d'ambdues parts per tirar endavant un projecte d'aquestes característiques.

El conveni de col·laboració signat entre el Departament i l'Orde està complementat amb un Acord de Govern que estableix un escenari de contractació de serveis sanitaris plurianual a 30 anys per tal de garantir a l'entitat la generació de cash flow necessari per fer front a les obligacions de l'operació d'endeutament. No obstant això, i a diferència dels models de concessió administrativa, no recull la garantia de l'equilibri econòmic de la concessió.

Quina inversió ha requerit i com es finança, el nou Hospital?

És important destacar que estem parlant d'una inversió de 100 milions d'euros finançada íntegrament mitjançant l'endeutament bancari amb la garantia única del propi Orde Hospitalari de Sant Joan de Déu.

Quins nous serveis oferiran als pacients?

Com comentava, el Parc Sanitari actualment està treballant en varies línies assistencials. El pròxim mes de juny de 2010 està previst el trasllat de l'actual Hospital de Sant Boi al nou edifici, emplaçat a la seu del Parc Sanitari.

Aquest equipament permetrà consolidar la nostra cartera de serveis i ampliar-la, donat que incorporarem atenció continuada a urgències, hospitalització i consulta externa, en l'àmbit de la pediatria, exploracions com TAC i RNM i cap el 2011 entre d'altres serveis se sumaran el d'oftalmologia i el de medicina intensiva. Les instal·lacions s'obriran de manera progressiva.

En el camp de la salut mental, i continuant amb el procés de reordenació iniciat, estem construint un nou centre polivalent al carrer Numància de Barcelona.

En l'àmbit sociosanitari tenim projectada també la construcció d'un nou centre a la seu del Parc Sanitari, amb una capacitat de 150 llits, una àrea de cures pal·liatives i psicogeriatria.

Com traslladaran el nou projecte a la ciutadania?

Aquest és un projecte participatiu, orientat a la nostra raó de ser: la persona assistida.

Al mes de juny vàrem organitzar una comissió de comunicació amb els Ajuntaments de l'àrea de referència amb la finalitat de transmetre el nostre projecte.

Per tal d'apropar-nos al ciutadà també tenim previstes diferents accions comunicatives vers el teixit associatiu de la comunitat.

Actualment estem elaborant el pla de comunicació i volem basar la nostra política comunicativa en els nostres valors: l'hospitalitat, l'acollida, la solidaritat, la professionalitat i el respecte.  

Fa prop de 9 anys va començar a gestar-se el que ja és avui la nova llar de l'Hospital de la Santa Creu i Sant Pau, un modern recinte hospitalari preparat per als reptes sanitaris d'aquesta era i que amplia els horitzons de futur de Sant Pau. L'edifici ha estat dissenyat per l'equip d'arquitectes Bonell, Barberà, Canosa, Gil i Rius a la part nord de l'antic recinte modernista que se situa a la frontera entre el Guinardó i l'Eixample barcelonins. Entre les grans millores que aporta el nou edifici destaquen l'increment important dels recursos assistencials, la introducció d'equips d'alta tecnologia i l'adaptació a un model arquitectònic monobloc molt més funcional per a la pràctica mèdica. A més, l'edifici compta amb espai suficient i és prou versàtil per expandir les àrees que ho requereixin i cobrir així perfectament les necessitats actuals i les futures.

El Nou Hospital s'ha anat posant en marxa per fases, i després del primer gran trasllat del 2003, que va inaugurar el Bloc A, els passats mesos van entrar progressivament en funcionament la resta de blocs que conformen el nou Sant Pau. Així, doncs, amb motiu de la finalització del trasllat de la pràctica totalitat de l'activitat sanitària de l'antic recinte al nou, el passat 3 de juliol va tenir lloc una gran festa d'inauguració en diferents indrets del Nou Hospital. La merescuda benvinguda va comptar amb un acte oficial que van presidir el president de la Generalitat, l'arquebisbe de Barcelona i l'alcalde de la ciutat amb la participació de la consellera de Salut. Hi van assistir les més destacades personalitats catalanes, així com una representació de les entitats de l'entorn. A la tarda, va tenir lloc una festa popular amb la participació ciutadana de milers d'assistents i d'entitats de l'entorn que hi van col·laborar activament. La diada va ser tot un èxit gràcies als centenars de voluntaris professionals de Sant Pau i les entitats de l'entorn que hi van participar desinteressadament.

El futur de Sant Pau és, per una banda ,continuar sent un hospital de referència estatal, tant en l'àmbit assistencial com en el de la docència i la recerca; i, per un altre, apostar per una rehabilitació de qualitat del recinte modernista projectat per Domènech i Montaner que obri una nova etapa de projectes per aprofitar aquest Patrimoni de la Humanitat amb més de cent anys d'història. La Fundació Privada de l'Hospital de la Santa Creu i Sant Pau s'encarrega, a través d'un Pla Director del Recinte, de fer el diagnòstic global de la situació per tal que es dugui a terme una rehabilitació compromesa, integral i respectuosa amb la història i el valor arquitectònic del recinte.

Podeu consultar algunes dades sobre l'Hospital de la Santa Creu i Sant Pau.

Comunicació Corporativa i Relacions Ciutadanes de l'Hospital de la Santa Creu i Sant Pau

MútuaTerrassa té voluntat de promoure i potenciar tots els elements que caracteritzen l'entitat i que la fan ser diferent. Es van realitzar estudis, treballs i posades en comú que varen dur a l'evidència que l'entitat es relacionava a través d'una munió de marques distintes. Eren marques que s'havien anat afegint al llarg dels anys –a mesura que s'anaven creant o que anaven creixent les activitats–. Amb les idees sorgides de l'anàlisi interna de l'entitat, es va seleccionar un assessor que els acompanyés en el procés de posada al dia de la imatge corporativa i l'arquitectura de marques.

L'estudi del canvi d'identitat visual s'ha fet a partir d'una anàlisi de la realitat del grup, de les seves empreses i serveis, de la visió i projectes de futur dels seus responsables i de les necessitats i expectatives de les seves audiències. L'essència de Mútua Terrassa com a marca se sintetitza en el concepte “energia i sinèrgia”. Aquest concepte es manifesta en una nova identitat visual que expressa dinamisme, emoció, impuls, expansió i creixement, valors que històricament han caracteritzat l'organització i que estan fortament arrelats en la seva identitat.

La Fundació Puigvert ha realitzat recentment i per primera vegada al món un trasplantament de ronyó per via laparoscòpica, una tècnica mínimament invasiva que no s'havia fet servir mai fins ara en aquest tipus d'intervenció. La operació ha consistit en la implantació del ronyó a través d'una petita incisió abdominal, realitzant les anastomosis vasculars i ureterals (unió de vasos i urèters) de forma laparoscòpica, estalviant així una incisió més agressiva. La pacient, que presentava una Insuficiència Renal Crònica en fase de pre-diàlisi, va ser donada d'alta després de 14 dies de l'operació amb un funcionament renal normal. El Dr. Rosales, coordinador de l'equip quirúrgic de trasplantament renal de la Fundació Puigvert i cirurgià que va dur a terme l'operació, va presentar la intervenció als mitjans de comunicació.

Aquest tipus de cirurgia no s'havia utilitzat mai abans en la implantació de ronyó per l'extrema dificultat tècnica que suposa. Per a dur a terme aquesta intervenció el cirurgià requereix d'una formació laparoscòpica extensa i una àmplia experiència en cirurgia experimental, que els experts de la Fundació Puigvert han pogut adquirir gràcies al laboratori experimental que té el Centre.

En el marc de la col·laboració entre universitats i empreses, la Fundació Althaia i la Universitat Politècnica de Catalunya (UPC) han signat un conveni marc de col·laboració que té per objectiu donar una resposta eficaç a les exigències del canvi tecnològic. L'acord preveu la col·laboració en els camps científics i tecnològics d'interès comú, així com la participació en projectes conjunts tant d'àmbit estatal com internacional.

La UPC i la Fundació Althaia, col·laboraran a partir d'ara en activitats de formació, investigació científica i desenvolupament tecnològic i en la transferència de tecnologia desenvolupada a la Universitat, per assegurar la innovació i la modernització del sistema productiu. Per part de la UPC, és el responsable de l'acord el vicerector de Recerca i Innovació, Francesc Xavier Gil. Per la seva banda, el Dr. Joan Bosch i Sabater, director de Qualitat, Innovació i Docència, n'és responsable per part d'Althaia.

Gesaworld, la consultora especialitzada en el sector salud i social, segueix el seu procés d'expansió internacional i ha inaugurat recentment una oficina a Washington D.C. (EUA), sumant ja un total de sis seus al continent americà. Aquesta nova obertura forma part de l'execució del pla estratègic definit per la companyia a prinicpis de 2009 i que preveu la seva entrada a nous mercats. La nova oficina, dirigida pel consultor espanyol José Mª Pérez-Gallego, tindrà com a objectiu principal la cobertura del mercat estatunidenc.

L'entrada de Gesaworld a Estats Units arriba en un moment clau per al sector en aquest país, que acaba d'aprobar la reforma sanitària. La compayia realitzarà la cobertura del mercat en base als mateixos pilars que l'han convertit en una de les principals consultores mundials en aquest àmbit.

L'Hospital General de l'Hospitalet ha aconseguit l'acreditació per formar metges interns residents (MIR) en l'especialitat de Ginecologia i Obstetrícia, a partir de 2010. Per aconseguir aquest reconeixement com a Servei Docent, l'equip de Ginecologia i Obstetrícia ha demostrat el bon funcionament de les seves activitats, dels seus professionals i dels seus equips. Així, a partir del maig del 2010 es disposarà d'una plaça vacant per cada any del cicle formatiu (quatre anys). L'acreditació es una fita que se suma a la remodelació i nova organització que està experimentant en els darrers mesos el Servei de Ginecologia del centre.

Bionexo Ibérica ha anunciat recentment que compta amb un nou client: Centres Blau Clínic de Barcelona, que gestiona dos centres sociosanitaris a la Ciutat Comtal, Clínica Barceloneta i Clínica Bonanova. Tots dos són centres concertats amb el CatSalut, especialitzats en els àmbits de l'atenció geriàtrica, la rehabilitació i l'atenció al final de la vida. Actualment compten amb més de 300 places d'internament distribuïdes entre la Berceloneta i la Bonanova i ofereixen també serveis de llarga i mitja estada.

Amb la incorporació d'aquesta institució, Bionexo reforça els seus valors d'innovació en els processos, accessibilitat a la informació i transparència en les negociacions, compartits ja per una àmplia xarxa d'institucions sanitàries i pels seus proveïdors, usuaris habituals de la plataforma electrònica a Espanya i a altres països.