Newsletter

Josep Vidal, Coordinador de Recursos Humans de l'Institut Guttmann

Els factors que van impulsar aquesta necessitat són l'incompliment de les normes de convivència, de l'horari de visita, la inadequada utilització dels espais comuns, la diversitat de costums, sovint contradictoris, que suposa la incorporació de cultures diferents, i sobretot la petició del personal que reclamava la necessitat de recordar els deures als usuaris, fent-ho amb la mateixa força que amb els drets.

Amb l'objectiu de millorar la relació i la convivència entre persones usuàries i persones professionals treballadores, garantir un entorn confortable, respectuós i segur, prevenir conflictes i facilitar les tasques assistencials, vam replantejar-nos la normativa a hospitalització, incidint especialment en les visites, comptant amb la participació i les observacions del personal del Centre.

Tot això es va resumir en un “Decàleg” de normes i deures, plantejats en llenguatge positiu sota el lema de “Fem l'Hospital més amable” i amb una imatge del pàmpol “amable” elaborada a partir de la marca del Centre, que reforça el missatge.

Aquest decàleg va ser la base de la campanya “Fem l'Hospital més amable”, en la qual es va buscar la implicació i la coresponsabilitat dels usuaris/es, pacients i acompanyants i dels professionals, demanant la seva ajuda per transmetre la normativa. També es va comunicar a la ciutadania amb campanyes als mitjans de comunicació local.

Es va treballar, especialment, la divulgació de les normes mitjançant l'ús del llenguatge no verbal i la simbologia per salvar les barreres de l'idioma; per això, es va realitzar un audiovisual que transmet les normes de forma divertida, amb gags curts, ambientats en el centre i interpretats per actors amb gran poder de comunicació.

La campanya “Fem l'Hospital més amable” transmet la normativa en un entorn més càlid, cosa que facilita poder dirigir-nos a les persones usuàries i recordar-los que, a més d'uns drets, tenen uns deures.
L'abordatge d'aquest tema ha estat ben rebuda pels professionals, tot i que amb un cert escepticisme pel que fa als resultats; també s'han rebut agraïments de les persones usuàries i ha despertat l'interès d'altres centres amb la mateixa problemàtica.

Com a conclusió, pensem que és possible i és necessari divulgar també els deures dels ciutadans, potenciar la cultura de la coresponsabilitat i les relacions basades en el respecte als altres; en definitiva, “tractar les persones com t'agradaria ser tractada”.

Helena Mestre Sans, directora de comunicació i atenció al client de l'Hospital Comarcal de l'Alt Penedès

• Per què sembla que està malt vist que en aquest sector es puguin generar recursos, ser eficaç i eficient i tenir guanys propis de l'activitat generada?
• Per què hi ha alguns que fan de la seva naturalesa jurídica la seva bandera de presentació i no l'eficiència o els resultats dels serveis donats?
• Per què és millor que el Govern faci subvencions a establir col·laboracions públicoprivades reals quan s'està necessitant un volum d'inversió important per donar els serveis d'atenció (per cert, el mateix Govern les busca en la construcció i gestió d'altres equipaments)?

No m'estendré més. Com es reflectia a l'editorial del REFERENT de juliol, el model d'atenció social per a les persones amb dependència encara és viu i està en debat. Us recomano la seva lectura. El decàleg de La Unió ens recorda els elements bàsics que hauria de tenir aquest model per a nosaltres.


Pedro Cano Desandes, vocal president del Consell d'Atenció a la Dependència de La Unió

El passat mes de setembre es va constituir el Consell Tècnic Assessor en Infraestructures i Equipaments amb l'objectiu d'aplegar professionals experts de les organitzacions que orientin el posicionament de La Unió en aquells aspectes en què sigui consultada per l'Administració, i alhora faciliti l'entorn per innovar i compartir coneixement i experiències entre els associats en l'àmbit de les infraestructures, equipaments i serveis generals.

És un fet que estem assistint al final d'un cicle econòmic que, durant anys, ha marcat unes prioritats que, en aquest moment, segurament, ja no ens serveixen i hauríem d'afrontar el futur amb nous criteris. Aquests nous criteris d'actuació han de respondre als criteris bàsics d'utilització racional i eficient dels recursos disponibles, per aconseguir un bon funcionament de les infraestructures sanitàries.

L'aposta ha de ser per un sistema de salut modern, capaç de realitzar, amb criteris d'excel·lència i seguretat un ús òptim dels recursos humans, tècnics i professionals disponibles per garantir la millor atenció sanitària possible. El nostre sector ha de ser capaç d'innovar per incorporar les solucions més competitives en un entorn en contínua evolució i marcat pel gran nivell d'innovació tecnològica, tant en aspectes assistencials com de suport a les activitats core business de l'àmbit purament sanitari.

Tot això no ha de voler dir rebaixar estàndards actuals, sinó aconseguir-los amb criteris de sostenibilitat. Tot i que la sostenibilitat té implicacions econòmiques, és un fet que el model eficient davant del model convencional representa una reducció de cost ambiental i del cost d'explotació.

Es tracta de treballar aquest nou escenari i d'analitzar les possibilitats que hi ha al nostre abast per tal de millorar la situació dels nostres centres sanitaris, sense deixar de banda l'impacte sobre el model i el canvi cultural que això suposa per a les organitzacions.

Es considera, doncs, que aquesta iniciativa de La Unió de constitució del Consell Tècnic Assessor en Infraestructures i Equipaments apareix en un moment del tot oportú, que pot ajudar els associats en el posicionament davant dels diferents mercats, així com aportar-los els coneixements i l'experiència acumulada per tal d'avançar en un àmbit que té característiques pròpies.

Coordina el Consell Tècnic Assessor en Infraestructures i Equipaments de La Unió Cristina Santarrosa

Quin balanç fa d'aquests mesos al capdavant de l'Hospital Quirón?

El balanç és necessàriament força positiu. És un centre amb un reconegut passat d'excel·lència a Barcelona, que ja està agafant la seva velocitat de creuer després d'un inevitable període d'adaptació al canvi d'ubicació i de projecte, realitzat ara fa tot just dos anys, i que ha assolit una dimensió i abast en consonància amb la visió de futur.

He pogut comprovar que el secret de l'èxit (passat i futur) de Quirón es basa en un nivell assistencial i de desenvolupament organitzatiu molt rellevant, marcant tendències i en posició de lideratge continuat. Tot seguint aquest criteri, s'han incorporat progressivament equips mèdics de referència, nous equipaments i noves persones.

En els darrers mesos hem pogut accelerar el procés de desenvolupament de l'estructura de gestió i la seva coordinació amb la resta del centre, aconseguint millores operatives progressives, que es reflecteixen en la satisfacció de pacients, clients i facultatius.

Quines són les principals línies estratègiques per als pròxims anys?

Entenem que hi ha dos grans àmbits que agrupen les nostres estratègies de futur.

Per una banda, tot allò relacionat amb la cura del nostre millor posicionament, cercant la confiança en la institució dels pacients i finançadors, i alhora la dels professionals i del nostre personal, mitjançant una qualitat percebuda diferenciadora en el nostre servei i en les nostres relacions amb tots ells. Això enfortirà la marca Quirón al nostre mercat actual i que ens ha de permetre obrir-ne de nous.

Per l'altra, continuar la línia de millora tecnològica i de gestió ja endegades. La solidesa a llarg termini del posicionament del centre estarà en funció de la qualitat intrínseca del servei prestat i de la capacitat de mantenir un rendiment organitzatiu adient. Tot això ens obligarà a fer les cosses cada cop millor, més eficientment.

Quins són els principals reptes als quals s'enfronta l'entitat?

Per sobre dels generals del sector, comuns a tots el agents, crec que estem obligats a millorar la gestió de les persones, del seu talent i del coneixement, consolidant un model integrador orientat al pacient. No podem oblidar que som una empresa de serveis, i alhora, de coneixement. Les persones som l'element fonamental. Qui desenvolupi eines més eficients per a la seva gestió, tindrà molt terreny guanyat.

En l'actual entorn econòmic, han notat certes dificultats per part de les asseguradores per mantenir les contraprestacions a proveïdors i assegurats? Si és així, quin tipus d'actuació duen a terme?

Som elements de la mateixa cadena de valor davant del mercat, per la qual cosa devenim companys de viatge.

El plantejament és col·laborar, doncs, a llarg termini i estem disposats a cercar nous sistemes de relació conjunta amb les diferents entitats que ens permetin adequar el nostre servei al mercat que ens ho demani. En aquesta línia, estem provant ja diferents models, bàsicament de transferència de riscos i sistemes de pagament, a la recerca del més positiu per ambdues parts.

Considera que en la situació econòmica actual les entitats que operen en el sector privat estan prou preparades per enfrontar-s'hi o és necessària una reconversió? En cas de veure-ho necessari per què i en quins termes s'hauria de fer?

Coexisteixen entitats de mida variable i amb estratègies molt diferents, i necessàriament, amb diferents capacitats d'adaptació a la situació. No totes (i no de manera obligada les més petites) semblen preparats per als reptes futurs.

Probablement seran necessaris replantejaments que implicaran, entre d'altres, integracions verticals, canvis de sistemes de finançament (tant en entitats asseguradores com en prestadors de serveis), que requeriran inversions tecnològiques, d'actius o financeres molt rellevants, així com un paper molt més actiu en la recerca de nous nínxols de mercat.

Com veu el paper del sector assistencial que es finança de manera privada respecte al públic?

Sembla necessari un replantejament estructural del paper dels prestadors de serveis de capital privat. Bàsicament l'objectiu és obtenir un marc estable de relació amb l'administració pública, de tal manera que es delimitin, al més clarament possible, les àrees on las estructures privades donarem un servei alternatiu, tot buscant la diferenciació del servei públic, finançat privadament i d'altres àrees on podem col·laborar com a elements de prestació de serveis públics.

Iniciatives com la desgravació fiscal poden contribuir a superar l'actual entorn econòmic, sota el seu criteri quines altres s'haurien d'implementar?

Tot allò relacionat amb l'IVA i amb la compensació a l'usuari privat (en sentit ampli), quan aquest descarrega de pressió i despesa a la sanitat pública, són els més importants i urgents. Ambdós assumptes serien un gran ajut per al sector, sense trencar de cap manera l'equitat actual.

Sota quins paràmetres veuria factible que la sanitat privada complementés la sanitat de finançament públic amb una cartera de serveis sostenible i de qualitat i en quin marc, la sanitat privada podria col·laborar amb la sanitat de finançament públic per donar resposta als objectius de política sanitària pública (llistes d'espera, serveis i tractaments emergents..) identificant volums, durada, preus, sistemes de contractació i requeriments específics d'acreditació i informació?

La cura de la salut és un element social de primera necessitat i, en conseqüència, d'interès polític. És part de l'agenda de govern i amb un impacte mediàtic innegable. L'administració pública té un paper regulador i finançador que, des de la cobertura universal, ha generat una cohesió social molt valuosa.

Quan parlem de models sanitaris, entrem en una discussió molt ideologitzada. El benefici general és l'únic objectiu final indiscutible. Hauríem d'intentar buscar l'evidència de l'eficiència. Ja hi ha molts exemples de col·laboració público-privada (fins i tot en salut, com el model d'oficines de farmàcia), sense que l'equitat s'hagi vist compromesa. Definir un model d'estat consensuat i estable (que no vol dir immutable) per a la salut, esdevé una tasca cabdal.

La prestació de servei sanitari té barreres d'entrada i sortida molt elevades. Per poder assumir una col·laboració efectiva una empresa privada necessita comptar amb un model o marc estable a mig termini. Només cal pensar que moltes inversions en tecnologia requereixen períodes d'amortització llargs, per no parlar dels immobles, o en altres àmbits, dels rígids marcs per a la contractació de treballadors. Sense la raonable seguretat que existirà un flux econòmic durant el termini de la maduració lògica d'un projecte, no és possible assumir-ho.

Un cop definides les àrees d'actuació i amb estabilitat, el capital privat pot complementar a l'administració pública, probablement amb major flexibilitat i agilitat. Tots coneixem les experiències passades. Amb les seves especificitats (i aspectes perfectibles per al futur), el “model català” va ser pragmàtic. També ha funcionat amb raonable satisfacció la incorporació de tecnologies instal·lades pel capital privat i concertació pública. Podem desenvolupar eines més potents que serien ben rebudes pels operadors privats.

 Què significa el projecte del Parc Sanitari per a les organitzacions implicades?

El Nou Hospital s'ha anat posant en marxa per fases, i després del primer gran trasllat del 2003, que va inaugurar el Bloc A, els passats mesos van entrar progressivament en funcionament la resta de blocs que conformen el nou Sant Pau. Així, doncs, amb motiu de la finalització del trasllat de la pràctica totalitat de l'activitat sanitària de l'antic recinte al nou, el passat 3 de juliol va tenir lloc una gran festa d'inauguració en diferents indrets del Nou Hospital. La merescuda benvinguda va comptar amb un acte oficial que van presidir el president de la Generalitat, l'arquebisbe de Barcelona i l'alcalde de la ciutat amb la participació de la consellera de Salut. Hi van assistir les més destacades personalitats catalanes, així com una representació de les entitats de l'entorn. A la tarda, va tenir lloc una festa popular amb la participació ciutadana de milers d'assistents i d'entitats de l'entorn que hi van col·laborar activament. La diada va ser tot un èxit gràcies als centenars de voluntaris professionals de Sant Pau i les entitats de l'entorn que hi van participar desinteressadament.

El futur de Sant Pau és, per una banda ,continuar sent un hospital de referència estatal, tant en l'àmbit assistencial com en el de la docència i la recerca; i, per un altre, apostar per una rehabilitació de qualitat del recinte modernista projectat per Domènech i Montaner que obri una nova etapa de projectes per aprofitar aquest Patrimoni de la Humanitat amb més de cent anys d'història. La Fundació Privada de l'Hospital de la Santa Creu i Sant Pau s'encarrega, a través d'un Pla Director del Recinte, de fer el diagnòstic global de la situació per tal que es dugui a terme una rehabilitació compromesa, integral i respectuosa amb la història i el valor arquitectònic del recinte.

Podeu consultar algunes dades sobre l'Hospital de la Santa Creu i Sant Pau.

Comunicació Corporativa i Relacions Ciutadanes de l'Hospital de la Santa Creu i Sant Pau

Aquest tipus de cirurgia no s'havia utilitzat mai abans en la implantació de ronyó per l'extrema dificultat tècnica que suposa. Per a dur a terme aquesta intervenció el cirurgià requereix d'una formació laparoscòpica extensa i una àmplia experiència en cirurgia experimental, que els experts de la Fundació Puigvert han pogut adquirir gràcies al laboratori experimental que té el Centre.

Amb la incorporació d'aquesta institució, Bionexo reforça els seus valors d'innovació en els processos, accessibilitat a la informació i transparència en les negociacions, compartits ja per una àmplia xarxa d'institucions sanitàries i pels seus proveïdors, usuaris habituals de la plataforma electrònica a Espanya i a altres països.