L’èxit de Quirón es basa en un nivell assistencial i de desenvolupament organitzatiu rellevant, marcant tendències i en posició de lideratge

Quin balanç fa d'aquests mesos al capdavant de l'Hospital Quirón?

El balanç és necessàriament força positiu. És un centre amb un reconegut passat d'excel·lència a Barcelona, que ja està agafant la seva velocitat de creuer després d'un inevitable període d'adaptació al canvi d'ubicació i de projecte, realitzat ara fa tot just dos anys, i que ha assolit una dimensió i abast en consonància amb la visió de futur.

He pogut comprovar que el secret de l'èxit (passat i futur) de Quirón es basa en un nivell assistencial i de desenvolupament organitzatiu molt rellevant, marcant tendències i en posició de lideratge continuat. Tot seguint aquest criteri, s'han incorporat progressivament equips mèdics de referència, nous equipaments i noves persones.

En els darrers mesos hem pogut accelerar el procés de desenvolupament de l'estructura de gestió i la seva coordinació amb la resta del centre, aconseguint millores operatives progressives, que es reflecteixen en la satisfacció de pacients, clients i facultatius.

Quines són les principals línies estratègiques per als pròxims anys?

Entenem que hi ha dos grans àmbits que agrupen les nostres estratègies de futur.

Per una banda, tot allò relacionat amb la cura del nostre millor posicionament, cercant la confiança en la institució dels pacients i finançadors, i alhora la dels professionals i del nostre personal, mitjançant una qualitat percebuda diferenciadora en el nostre servei i en les nostres relacions amb tots ells. Això enfortirà la marca Quirón al nostre mercat actual i que ens ha de permetre obrir-ne de nous.

Per l'altra, continuar la línia de millora tecnològica i de gestió ja endegades. La solidesa a llarg termini del posicionament del centre estarà en funció de la qualitat intrínseca del servei prestat i de la capacitat de mantenir un rendiment organitzatiu adient. Tot això ens obligarà a fer les cosses cada cop millor, més eficientment.

Quins són els principals reptes als quals s'enfronta l'entitat?

Per sobre dels generals del sector, comuns a tots el agents, crec que estem obligats a millorar la gestió de les persones, del seu talent i del coneixement, consolidant un model integrador orientat al pacient. No podem oblidar que som una empresa de serveis, i alhora, de coneixement. Les persones som l'element fonamental. Qui desenvolupi eines més eficients per a la seva gestió, tindrà molt terreny guanyat.

En l'actual entorn econòmic, han notat certes dificultats per part de les asseguradores per mantenir les contraprestacions a proveïdors i assegurats? Si és així, quin tipus d'actuació duen a terme?

Som elements de la mateixa cadena de valor davant del mercat, per la qual cosa devenim companys de viatge.

El plantejament és col·laborar, doncs, a llarg termini i estem disposats a cercar nous sistemes de relació conjunta amb les diferents entitats que ens permetin adequar el nostre servei al mercat que ens ho demani. En aquesta línia, estem provant ja diferents models, bàsicament de transferència de riscos i sistemes de pagament, a la recerca del més positiu per ambdues parts.

Considera que en la situació econòmica actual les entitats que operen en el sector privat estan prou preparades per enfrontar-s'hi o és necessària una reconversió? En cas de veure-ho necessari per què i en quins termes s'hauria de fer?

Coexisteixen entitats de mida variable i amb estratègies molt diferents, i necessàriament, amb diferents capacitats d'adaptació a la situació. No totes (i no de manera obligada les més petites) semblen preparats per als reptes futurs.

Probablement seran necessaris replantejaments que implicaran, entre d'altres, integracions verticals, canvis de sistemes de finançament (tant en entitats asseguradores com en prestadors de serveis), que requeriran inversions tecnològiques, d'actius o financeres molt rellevants, així com un paper molt més actiu en la recerca de nous nínxols de mercat.

Com veu el paper del sector assistencial que es finança de manera privada respecte al públic?

Sembla necessari un replantejament estructural del paper dels prestadors de serveis de capital privat. Bàsicament l'objectiu és obtenir un marc estable de relació amb l'administració pública, de tal manera que es delimitin, al més clarament possible, les àrees on las estructures privades donarem un servei alternatiu, tot buscant la diferenciació del servei públic, finançat privadament i d'altres àrees on podem col·laborar com a elements de prestació de serveis públics.

Iniciatives com la desgravació fiscal poden contribuir a superar l'actual entorn econòmic, sota el seu criteri quines altres s'haurien d'implementar?

Tot allò relacionat amb l'IVA i amb la compensació a l'usuari privat (en sentit ampli), quan aquest descarrega de pressió i despesa a la sanitat pública, són els més importants i urgents. Ambdós assumptes serien un gran ajut per al sector, sense trencar de cap manera l'equitat actual.

Sota quins paràmetres veuria factible que la sanitat privada complementés la sanitat de finançament públic amb una cartera de serveis sostenible i de qualitat i en quin marc, la sanitat privada podria col·laborar amb la sanitat de finançament públic per donar resposta als objectius de política sanitària pública (llistes d'espera, serveis i tractaments emergents..) identificant volums, durada, preus, sistemes de contractació i requeriments específics d'acreditació i informació?

La cura de la salut és un element social de primera necessitat i, en conseqüència, d'interès polític. És part de l'agenda de govern i amb un impacte mediàtic innegable. L'administració pública té un paper regulador i finançador que, des de la cobertura universal, ha generat una cohesió social molt valuosa.

Quan parlem de models sanitaris, entrem en una discussió molt ideologitzada. El benefici general és l'únic objectiu final indiscutible. Hauríem d'intentar buscar l'evidència de l'eficiència. Ja hi ha molts exemples de col·laboració público-privada (fins i tot en salut, com el model d'oficines de farmàcia), sense que l'equitat s'hagi vist compromesa. Definir un model d'estat consensuat i estable (que no vol dir immutable) per a la salut, esdevé una tasca cabdal.

La prestació de servei sanitari té barreres d'entrada i sortida molt elevades. Per poder assumir una col·laboració efectiva una empresa privada necessita comptar amb un model o marc estable a mig termini. Només cal pensar que moltes inversions en tecnologia requereixen períodes d'amortització llargs, per no parlar dels immobles, o en altres àmbits, dels rígids marcs per a la contractació de treballadors. Sense la raonable seguretat que existirà un flux econòmic durant el termini de la maduració lògica d'un projecte, no és possible assumir-ho.

Un cop definides les àrees d'actuació i amb estabilitat, el capital privat pot complementar a l'administració pública, probablement amb major flexibilitat i agilitat. Tots coneixem les experiències passades. Amb les seves especificitats (i aspectes perfectibles per al futur), el “model català” va ser pragmàtic. També ha funcionat amb raonable satisfacció la incorporació de tecnologies instal·lades pel capital privat i concertació pública. Podem desenvolupar eines més potents que serien ben rebudes pels operadors privats.